El liderazgo transformacional

Cabría admitir que hay tantos estilos de liderazgo como líderes (por aquello de que ‘cada maestrillo tiene su librillo’). Ahora bien, es posible establecer unos patrones y, entre éstos, se incluirá sin falta el ‘liderazgo transformacional’. Básicamente este liderazgo hace posible un cambio valioso y positivo en los colaboradores. Un líder transformacional se centra en ‘modificar’ a otros para fomentar la ayuda mutua, la empatía y el estímulo. En este contexto, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo.

Los líderes transformacionales crean interrelaciones que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales. 

Los expertos proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership - FRL) de Bass y Avolio, que combina aspectos transaccionales y transformacionales.

Manifestaciones del liderazgo

Las  ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL, según Bass y Avolio, son:

-El que deja hacer. Es el comportamiento del pseudo-líder, que no aporta gran cosa en los aspectos de dirección y soporte. Esta figura evita tomar decisiones, algo que le cuestiona radicalmente en su papel; es desordenado y no marca pautas, hecho que deja paso a la improvisación, cuando no la anarquía.

-Líder por excepción. Comparte los rasgos pasivos del modelo anterior, con la diferencia de que pasa a la acción cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atención. No obstante, evita cualquier cambio en el statu quo y se reserva para cuando las circunstancias son excepcionales.

-Gestor activo por excepción. El líder activo por excepción pone atención a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas para la acción. Su estilo tiende a generar un desempeño moderado.

-Reconocimiento contingente. Es el estilo clásico, en el que el líder establece objetivos y recompensas claras. No obstante, peca de autocomplacencia fácil en cuanto a los niveles de desempeño propio y de los colaboradores. Siempre tendrá su coartada de justificación en que “los resultados fueron los esperados”.

Para la mayoría de organizaciones el personal es un recurso imprescindible y una inversión a largo plazo; para otras, un gasto contable, sin casi valor residual, del que se puede prescindir fácilmente en caso de “depreciación” o “rotura”

  

De las cuatro dimensiones anteriores, que tienen rasgos abúlicos, pasamos a las cuatro que interactúan y modifican el entorno en las organizaciones.

-Consideración individual. Esta manifestación de liderazgo, primera de los estilos transformacionales, prima el cuidado, la empatía y el proveer retos y oportunidades para los otros. El líder cultiva las cualidades de saber escuchar y saber comunicar. Se interesa en que los colaboradores se desarrollen profesionalmente y hagan carrera en la organización.

-Estímulo intelectual. El líder permite –mediante el empoderamiento- que sus colaboradores hagan aportaciones al proyecto común, piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Esta autonomía auspiciada permite el afloramiento de las iniciativas de los colaboradores, hecho que estimula a las personas y puede ser un beneficio en la organización.

-Motivación e inspiración. Este rango de líderes tiene la habilidad de motivar a sus colaboradores para que obtengan un rendimiento o  desempeño superior. Es capaz de obtener esfuerzos extras  convenciendo a sus colaboradores de habilidades que poseen. Su actitud mantiene una puerta abierta al cambio dentro de una amplia horquilla de intereses que son concomitantes para trabajadores y empresas.

-Influencia idealizada o carisma. Este liderazgo se orienta a un propósito. Se sustancia en personas que son percibidos por los colaboradores como carismáticos y poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Saben ponerse al frente de las crisis, gestionarlas y, en última instancia, celebrar el éxito con quienes trabajan junto a él. Este estilo es el resultado de la combinación de los atributos o características personales del liderazgo y la propia conducta de esa persona-líder.

Cuidar el capital humano

Podemos deducir que uno de los objetivos del liderazgo transformacional es potenciar el capital humano. El líder transformacional nunca contemplará el capital humano como un ‘inmovilizado amortizable’.

No siempre es así. Al respecto, el criminólogo y experto en Wellness Laboral, Miquel A. Serrat, dice que “asiduamente leemos y escuchamos que las personas trabajadoras son el principal y más valioso activo de una organización. Lamentablemente, demasiadas organizaciones empresariales manejan este activo como un bien administrable al que deben mantener como si de un inmovilizado amortizable se tratara. Para la mayoría de organizaciones el personal es un recurso imprescindible y una inversión a largo plazo; para otras, un gasto contable, sin casi valor residual, del que se puede prescindir fácilmente en caso de ‘depreciación’ o ‘rotura’.

Para que las decisiones empresariales en las que el bienestar y/o salud del personal de la organización se pueda ver afectado tengan la máxima eficacia y solidez, la persona o líder que las toma debe poseer cuatro características determinantes: experiencia, buen juicio, habilidades cuantitativas y creatividad”, concluye Serrat.