jueves, 31 de enero de 2013

Más allá de la evaluación de riesgos psicosociales

(PL 74) CONGRESOS, JORNADAS y EVENTOS. CJE-RiesgoPsicosocial.doc. Manuel Domene. Palabras: 1.807
¡El riesgo psicosocial no se mide con un sonómetro!

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A mediados de diciembre, Fundación Prevent y Audit & Control Estrés organizaron en Barcelona una Jornada para “ir más allá del riesgo psicosocial”, presentando “experiencias y modelos novedosos de cómo el bienestar psicosocial puede ser una oportunidad para la innovación y el crecimiento de la organización y sus personas”.
Al inicio del acto, Montse Moré, directora de Fundación Prevent, advirtió que “el riesgo psicosocial es permanente, afectando a personas y organizaciones”. Por ello, instó a los asistentes a “promover las empresas saludables, que favorecen entornos de trabajo sostenibles y más competitivos”.

La prevención de riesgos laborales no puede descuidar el contexto psicosocial.
El factor humano requiere ‘ergonomía emocional’

A diferencia de los riesgos físicos (visibles o tangibles), “el riesgo psicosocial -como diría la primera ponente- no se mide con un sonómetro”. Sin embargo, existen metodologías para detectarlo y cuantificarlo. La Jornada de Prevent abogaba por ir un paso más allá de la evaluación de riesgos psicosociales, para entrar de lleno en lo que formularon como “la gestión responsable del bienestar psicosocial”. ¿Qué les duele hoy día a los empleados (en su parte emocional)?
Moral –y también legalmente- la empresa está obligada a velar por la salud mental de sus trabajadores. Es una obligación insoslayable, especialmente en una época como la actual que registra alarmantes niveles de estrés y patologías mentales con origen en el mundo del trabajo.

Auditoría de los riesgos psicosociales
Manuela Brinques, directora técnica de Full Audit, esbozó el proceso de evaluación y la planificación de medidas, que son algunos de los criterios básicos en cualquier auditoría de la gestión de los riesgos psicosociales. Subrayó que toda empresa debe plantearse en su proceso de evaluación “si ha evaluado los riesgos psicosociales y, en ese caso, si ha utilizado una metodología específica, y si aquélla ofrece fiabilidad y es contrastada”. Otros factores no desdeñables son la competencia de los técnicos evaluadores, la confidencialidad de las informaciones obtenidas, el grado de participación (representatividad de la muestra), etc. El segundo paso (planificación de medidas), debería contemplar, según explicitó Brinques, la identificación de las medidas correctoras específicas.
Dado que el riesgo/padecimiento psicosocial, en expresión de Brinques, “no se puede medir con un sonómetro”, se necesitan metodologías específicas. Al respecto, citó la Metodología FPSICO del INSHT y el Método ISTAS21 / PSQCAT21 (Adaptación del método COPSOQ).
Para finalizar, Manuela Brinques sintetizó una ‘radiografía’ del estado actual de la evaluación de riesgos psicosociales en las empresas (a partir de una muestra que incluye sectores de actividad muy diversos del país). Señaló, entre otros puntos, que “en muchos casos no existen estudios específicos, habiéndose evaluado algunos factores dentro de las evaluaciones generales de las empresas. En ocasiones, las empresas argumentan que no hay indicios de riesgos psicosociales. Los factores de riesgo con peor valoración son: carga mental, autonomía personal y posibilidades de promoción. En muchos casos, después de evaluar, no se identifican las medidas preventivas. Finalmente, los factores de riesgo relacionados con la turnicidad y la nocturnidad no son tratados con el rigor y la especificidad que requieren”.

La Inspección quiere empresas saludables, no tóxicas
Lucía Pancho, Subdirectora general de Estrategia y Ordenación de la Inspección de Trabajo de Cataluña, presentó en primicia los resultados de una campaña de la Inspección centrada en la evaluación de los riesgos psicosociales en las empresas de la Comunidad Autónoma. Constituían la muestra 41 empresas de más de 50 trabajadores de los sectores de trabajo social, telemarketing y transporte de pasajeros. La campaña, que primaba la faceta divulgativa por encima del aspecto coercitivo o punitivo, se focalizó en el riesgo psicosocial en sus diferentes formas: estrés, violencia física, violencia psíquica (acoso moral y sexual, discriminación), y la fatiga físico-mental. Estos riesgos afectan negativamente a las necesidades, posibilidades y expectativas del trabajador, además de menoscabar la salud no sólo de los trabajadores, sino también de las organizaciones.
Los datos extraídos de la campaña reflejan que el 81% de las empresas de la muestra habían evaluado sus riesgos psicosociales, frente a un 12% que no los había evaluado, y un 7% de empresas que los había evaluado sólo de forma parcial. El 94% de las empresas que habían evaluado el riesgo psicosocial lo había hecho con una metodología contrastada. La identificación de los riesgos muestra una prevalencia de la fatiga/tiempo de trabajo (31%), y carga de trabajo (31%), claridad del rol (9%), cambios frecuentes-incertidumbre (5%), otros factores (23%). No se identifica la violencia interna por ninguno de los encuestados.
La actuación de la Inspección de Trabajo de Cataluña se ha materializado en requerimientos, que se revisarán a lo largo de 2013, ya que “queremos organizaciones saludables”, dice la representante de la autoridad laboral.

Saber, querer y hacer
Carmen Soler, presidenta de ErgoCV, basó su exposición en la psicología positiva y el cambio actitudinal y emocional para evitar figuras tan denostadas como son los líderes o los trabajadores “tóxicos”. Al respecto, dijo que “las emociones nos hacen inteligentes, y nosotros tenemos la posibilidad de transmutar las negativas en positivas. Se trata de recuperar la esencia, los valores y los compromisos en las organizaciones, creer en nosotros mismos y en nuestras capacidades”.
Este cambio actitudinal necesita una voluntad férrea, que la ponente ilustró parafraseando a Goethe: “No basta saber, hay que querer. No basta querer, hay que hacer”. En su lista de actitudes positivas, Soler incluye “desaprender para aprehender hacia un nuevo liderazgo, potenciando las habilidades de relación. Las políticas de conciliación en todas las etapas de la vida del trabajador; los horarios positivos, que forman parte de las organizaciones saludables; la promoción de la salud: dieta, descanso, deporte, políticas de conciliación… Así –decía Soler- vamos hacia modelos de organización saludables y resilientes, esto es, que consiguen crecerse con la adversidad”.
Carmen Soler, que argumentó que la persona en la organización es un puente de valor, siempre que se encuentre feliz con el rol que le toca desempeñar, reivindicó el “trabajo con pasión”, proponiendo como modelo la expresión de Picasso “Yo no pinto lo que veo, pinto lo que siento”. En definitiva, se trata de rechazar el inmovilismo y cambiar de actitud con la vista puesta en el concepto –a veces abstracto- de felicidad en el puesto de trabajo; o a pesar de él, en algunas ocasiones.

Arbora, un buen lugar para trabajar
Con 1.200 empleados y 3 plantas, una de las señas de identidad de Arbora-Ausonia es la innovación, actitud que deriva de una política estricta de calidad, seguridad y medio ambiente, “porque queremos ser un buen lugar para trabajar”, decía Francesc Cuende Jefe Corporativo de Prevención de la citada firma.
Arbora, según dijo el ponente, evaluó el riesgo psicosocial “en un proceso que duró 2-3 años, con una planificación precisa”. Actualmente, desarrollan planes de acción por plantas y trabajo de campo, con sesiones formativas del personal, así como seguimientos trimestrales.
¿Qué mejoras psicosociales distinguen a Arbora y la convierten en una empresa deseable para trabajar? Cuende ofreció algunos detalles de prácticas que, siendo sencillas, han resultado exitosas para mejorar el clima laboral de la empresa:
-Proyecto ‘Simply’. Simplificación de procesos entre los trabajadores.
-Tarjetón ‘Busy’ – ‘Available’ (Libre – Ocupado). Evita conflictos por interrupciones no deseadas.
-Actas simples. Tienen una sola hoja. Han recibido un premio de innovación sobre comunicación interna.
-Optimización de reuniones. Se evitan las sesiones interminables. Una pegatina roja ‘identifica’ a los que llegan tarde.
-La participación en equipos multidisciplinares queda limitada a 3.
-Se imparte formación en exigencias emocionales. Taller ‘Energía y Emociones’, campaña ‘Escuela de espalda’, campañas de salud “E2-pills”, etc. La empresa imparte un promedio de 60 horas de formación por persona, y dos cursos anuales.
“El éxito de las medidas avala el compromiso de la dirección y la constancia de los trabajadores, demostrando que potenciar los aspectos de salud es rentable”, concluía Francesc Cuende.

Evaluación + Intervención = a resiliencia
José F. Martínez-Losa, director de  Audit & Control Estrés, ofrecía la fórmula de la evaluación del riesgo psicosocial y la intervención proactiva como medio para obtener la resiliencia (superar las dificultades fortaleciéndose con las mismas).
Identificó como enemigo del bienestar psicosocial al estrés, del que dijo que está presente en las organizaciones como un iceberg (existe mucho padecimiento oculto, que merma la fluidez del talento, dificultando también el normal desenvolvimiento de la vida laboral de los trabajadores). “El estresado es incapaz de salirse del piñón fijo que le oprime. Los estresados son como ‘zombies’, con tantos fuegos que apagar que no pueden añadir valor a la organización”, afirmaba Martínez-Losa.
Según el ponente, para afrontar el estrés, el trabajador necesita competencias como el auto-control, gestión de las emociones, cuidado de sí mismo, eficiencia, flexibilidad, u orientación al apoyo social, entre otras. “La clave –decía- está en desarrollar el talento de las personas de manera que hagan llegar a buen puerto a la empresa. Los resultados organizacionales se basarán en lo que hagamos o dejemos de hacer. Es la voluntad la que transforma los valores en acciones tangibles”.
El especialista en afrontamiento del estrés también enfatizó el valor de la personalidad resistente, cuyas bondades son “compromiso y control como actitudes ante el mundo y la vida, además de disposición de responder a los retos”.

Microsoft España: empleados emocionalmente equilibrados
Olga Gacio, responsable del servicio mancomunado de prevención de riesgos laborales de Microsoft, esbozó la política de su compañía, denominada ‘Equilibrio Emocional 2.0, que es, según dijo, “una de las claves del éxito y la salud de nuestro empleado”. Cabe recordar que Microsoft fue reconocida en 1987 con el distintivito ‘Best Place to Work (Mejor lugar para trabajar), distinción que ha revalidado desde entonces hasta la fecha. Olga Gacio afirmó que “las personas son la razón del éxito de Microsoft”. En contrapartida, la empresa se ocupa del bienestar psicosocial de su fuerza laboral de distintas maneras:
-Medidas de conciliación de la vida personal y laboral. Flexibilidad laboral y para elegir la fecha de las vacaciones.
-Medios que permiten al empleado influir con su ‘feed-back’ en la gestión de la compañía.
-Apoyo psicológico confidencial (telefónico).
-Posibilidad de hacer deporte, participar en actividades de ONG’s, etc. en horario laboral.
-Oficinas diseñadas para ayudar a trabajar, con espacios específicos según las necesidades del usuario.
“En definitiva, -decía Gacio- existe una cultura corporativa centrada en la persona, con la implicación de la dirección. La empresa, con valores positivos, como el trabajo en equipo, la perseverancia y la productividad, consigue retener el talento y ser más rentable. Por eso, los empleados somos parte de la clave del éxito de Microsoft”. En Microsoft, donde no existe control de absentismo, hay una menor incidencia del riesgo psicosocial gracias a la creación de un clima de trabajo favorable, algo que podríamos denominar como ‘ergonomía emocional’.

© Manuel Domene Cintas. Periodista.