El salario emocional no es un premio de consolación

En las sociedades ‘benestantes’ –adjetivo que no existe en el diccionario de la RAE, hecho significativo en sí mismo- se maneja el concepto de ‘salario emocional’, que es una especie de gratificación no económica. El salario emocional es la retribución de los asalariados que incluye conceptos de carácter no estrictamente económico, y cuya finalidad es cubrir las necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador.

Además de los beneficios sociales para quien lo recibe, el salario emocional ejerce un efecto motivador en los trabajadores por recibir prestaciones que consideran más valiosas que la subida de sueldo, siempre que éste sea justo y proporcionado a la contraprestación laboral del asalariado.

Leer Artículo Completo 

No todo lo que reluce (en Facebook) es oro

Hemos oído tantas veces el refrán “dime de qué presumes y te diré…, que ya no captamos su fondo de sabiduría ancestral. Seguramente existen las vidas perfectas. Pero, cuando alguien tiene una vida perfecta no necesita lucirla en redes sociales. La mayoría de las veces, las ‘vidas perfectas’ de Facebook son pura ilusión, maquillaje y postureo. "Todo el mundo miente", afirman algunos sin rodeos. Quizás solo Internet diga la verdad, poniendo a cada uno en el lugar que se ha ganado.

El Big Data (la ingente cantidad de información que recopilan las plataformas) confirma que las redes sociales nos están deprimiendo. Sabemos que la vida es cicatera y, por tanto, que los otros seres no pueden ser tan exitosos, ricos, atractivos, relajados, intelectuales, admirados o dichosos como dicen ser en Facebook. Sin embargo, no podemos evitar comparar nuestra vida interior con las vidas maquilladas (y elevadas a la enésima potencia) de nuestros semejantes.

Esta digresión, o breve píldora dialéctica, pretende ser una terapia de choque para quien se siente intimidado al visualizar las ‘vidas perfectas’ de Facebook de sus conocidos o amigos.

Las palabras que tecleamos en los buscadores suelen son más honestas que las imágenes que presentamos en Facebook. Un experto (*) recomienda el sencillo ejercicio de escribir en nuestro navegador de internet “Yo siempre…”. El sistema nos mostrará opciones que fueron objeto de búsquedas ajenas, como “estoy cansado” o “tengo diarrea”, etc. Esta realidad menos bucólica de las búsquedas por Internet ofrece un contrapunto drástico a la vida edulcorada de las redes sociales, donde todos parecen estar de vacaciones perpetuas en el Caribe. Seguramente Facebook sea la feria de las vanidades, una monumental mentira, o un muro de las lamentaciones, camuflado de bendición y bienestar.

(*) Stephens-Davidowitz es autor de “Everybody Lies: Big Data, New Data, and What the Internet Can Tell Us About Who We Really Are” (Todos mienten y lo que Internet dice sobre quiénes somos realmente).

Trabajar de noche perjudica seriamente la salud

No dejan de aparecer estudios con nuevas evidencias sobre la nocividad del trabajo nocturno. Paradójicamente, este problema de salud laboral afecta con especial saña a los profesionales del sector sanitario. Un estudio de la American Journal of Preventive Medicine, efectuado sobre 75.000 enfermeras a lo largo de 22 años, viene a concluir que el trabajo nocturno tiene consecuencias devastadoras para la salud. Simplemente trabajar con turnos variables, que incluyan más de tres jornadas en el turno de noche al mes, ya es perjudicial para la salud.

Datos concluyentes

Por término medio, las enfermeras del Servicio Madrileño de Salud (SERMAS) trabajan 5 noches al mes. Ello, según el citado estudio, provocaría una mayor mortalidad asociada al trabajo en turno de noche, cuya tasa sería hasta un 11% más alta, si la situación se prolonga durante 5 años. Lo normal es que estos profesionales (médicos y enfermeros/as) se inicien en el desempeño de sus carreras profesionales con turnos de noche y guardias agotadoras, aspectos que evidencian no sólo una mala organización del trabajo, sino una escasa coherencia del sistema laboral y sanitario con la preservación de la salud, que es algo mucho más extenso y complejo que la mera ausencia de enfermedad.

El personal de enfermería del turno de noche sufre una ratio muy elevada de cáncer (prevalencia en torno al 9%), enfermedades coronarias y úlceras gastrointestinales. La depresión hace mella en el 12% de los profesionales, por encima de la media de la población española. Otras enfermedades asociadas –sin hacer una lista exhaustiva- son alteraciones circulatorias (especialmente varices), alergias, hemorroides, esguinces, ansiedad, migrañas, epilepsia, etc. Y no se puede olvidar el aumento del número de accidentes de trabajo y de la gravedad de los mismos.

Para conocer mejor las consecuencias del trabajo nocturno en los profesionales de enfermería, SATSE Madrid (sindicato sectorial) está desarrollando un amplio estudio sobre este tema.

Dormir no es un lujo, sino una función fisiológica vital y diaria. Una noche entera sin dormir equivale al deterioro de un nivel de alcohol en sangre de 0,19

Siniestralidad laboral

Dependiendo de factores individuales, conducir un vehículo de vuelta a casa después de una guardia médica o un turno de noche multiplica el riesgo de forma peligrosa. Según Christopher Drake, científico del sueño del Hospital Henry Ford, “cuatro horas de sueño (la mitad de lo que se considera normal) “producen un deterioro similar a beber seis cervezas”. “Una noche entera sin dormir equivale al deterioro de un nivel de alcohol en sangre de 0,19”, advierte Drake.

El mayor número de accidentes laborales entre el colectivo sanitario se produce entre las 24 y las 6 horas, debido a la falta de atención y la disminución del estado de alerta que provoca la fase correspondiente del ritmo circadiano.

Javier Albares, médico especialista del sueño y neuro-fisiólogo clínico es concluyente al precisar que “la fatiga/somnolencia están detrás del 20% de los accidentes. La conducción con somnolencia multiplica el riesgo por ocho. El problema se agrava en conducción de largas distancias y trayectos monótonos. El principal trastorno del sueño es que los trabajadores españoles (por motivos diversos, entre ellos el horario, que no se corresponde con nuestro huso geográfico) estamos crónicamente privados de sueño. Dormimos una hora menos que otros europeos. Es errónea la creencia de que el sueño es un lujo. El sueño perdido no se recupera, y dormir poco merma nuestra capacidad de alerta, lo que supone mayor riesgo de accidente en general y al volante en particular. Hemos de recuperar la consciencia de que el sueño es una función fisiológica vital diaria, y que un adulto necesita dormir entre 7-8 horas”.

Dormir es un placer

El sueño es una actividad placentera y, contra lo que pudiera pensarse, no es pasiva ni ociosa, ya que el cerebro sigue trabajando toda la noche, aunque con otro ritmo y objetivos. El sueño está asociado con funciones inmunes, endocrinas, de aprendizaje y memoria. El ser humano está diseñado para vivir de día y dormir de noche. Toda inversión de los requisitos cursa con desajustes, como demuestran todos los estudios.

El sueño (ajustado al ritmo circadiano) asegura el bienestar emocional y potencia nuestra creatividad. Ayuda a consolidar los nuevos registros de la memoria y a actualizar los antiguos, además de crear nuevas conexiones neuronales. La privación del sueño (en el caso del sector sanitario, por motivos laborales) incrementa la actividad de los genes responsables del estrés y la muerte celular.

El uso de dopantes, tentación muy al alcance de la mano para personal médico-sanitario, sería la peor de las opciones para quienes viven crónicamente mal dormidos. Las sustancias dopantes podrían ser percibidas como la ‘solución’ a problemas organizativos o de gestión dentro de la organización, convirtiéndose en una alternativa a las medidas preventivas y la gestión adecuada de las medidas correctoras, por ejemplo, readaptar los horarios, adecuación de las pausas de descanso o la formación de los trabajadores por turnos para que gestionen los ritmos circadianos.

El ‘salario emocional’ no es un premio de consolación

En las sociedades ‘benestantes’ –adjetivo que no existe en el diccionario de la RAE, hecho significativo en sí mismo- se maneja el concepto de ‘salario emocional’, que es una especie de gratificación no económica. El salario emocional es la retribución de los asalariados que incluye conceptos de carácter no estrictamente económico, y cuya finalidad es cubrir las necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador.

Además de los beneficios sociales para quien lo recibe, el salario emocional ejerce un efecto motivador en los trabajadores por recibir prestaciones que consideran más valiosas que la subida de sueldo, siempre que éste sea justo y proporcionado a la contraprestación laboral del asalariado.

Lo que no puede considerarse como salario emocional son los ‘premios de consolación’ que ofrecerían algunas empresas para encubrir sus políticas salariales cicateras. Nunca será salario emocional cualquier ‘parche prestacional’ que pudiera ofrecer la empresa que trate de maquillar su dumping social, es decir, el empeoramiento real de las condiciones salariales y de trabajo que ofrece a sus empleados. Esas formas son una perversión del salario emocional, un concepto que, bien empleado, tiene un retorno beneficioso también para la empresa.

Algunas formas de ‘salario emocional’

Como hemos apuntado, retener el talento no es una cuestión de salario económico, que sólo representa una entre otras muchas variables de la motivación laboral. Hay otras compensaciones que forman parte de lo que conocemos como salario emocional. Citaremos algunas:

-Contar con espacio de esparcimiento, guardería infantil, días libres para asuntos propios, jornada reducida. Toda mejora de las condiciones asegura un mayor rendimiento.

-Horario flexible. Lo que importa es cumplir con los compromisos laborales. El horario es un asunto aleatorio.

-Trabajo remoto, a distancia, en movilidad o teletrabajo. Pese a su similitud, tienen matices diferenciadores, con el denominador común de primar la productividad al ‘precio’ de hacer más fácil la vida del trabajador.

-Inclusión en proyectos que promueven el talento. Los trabajadores –especialmente si son jóvenes- desean explotar sus capacidades y demostrar sus fortalezas. La empresa que ofrece alternativas a quienes las buscan tiene más posibilidades de retener el talento.

Lo que no puede considerarse como salario emocional son los ‘premios de consolación’ que ofrecerían algunas empresas para encubrir sus políticas salariales cicateras

  

Otras formas de salario emocional son: planes de carrera / programas de formación y capacitación, beneficios sociales, eventos de bienestar, fomentar espacios de interacción entre la Alta Gerencia y los colaboradores, asesorías legales, financieras y/o psicológicas, servicios de mensajería, consulta médica y transporte, premios y regalos, que no necesariamente deben ser económicos.

El beneficio más importante es contar con personas motivadas e integradas en un clima laboral positivo, lo que genera interacción, comunicación y compromiso por parte de todos los colaboradores.

Es sintomático que el diccionario de la RAE no contemple el término ‘benestante’, una de cuyas acepciones podría ser: “relativo al individuo que goza de bienestar…”. Cuando el ‘notario’ de nuestro lenguaje no ha recogido el término es porque éste no tiene uso social. Y la falta de uso social es debida a la inexistencia del concepto…, podríamos colegir. Sea como sea, si las empresas españolas son legas en abonar salarios emocionales, pueden, al menos, evitar agravios que enrarecen el clima laboral y queman al trabajador.

Lo que más quema a los empleados

Un estudio de Harris Poll y Kronos señala a las compensaciones injustas (41%), las elevadas cargas de trabajo (32%) y el exceso de horas extras (32%) como las tres principales fuentes de agotamiento laboral. En el ranking de causas de insatisfacción laboral por parte de los empleados siguen la mala gestión (30%) y la desconexión de la estrategia de la empresa y de una cultura de trabajo negativa (29%).

Es evidente que hay vida fuera y después del trabajo. Sabemos de la promulgación en otros países de leyes de ‘desconexión’ que no prolonguen indebidamente el horario de trabajo. Es éste uno de los puntos que produce más malestar entre los trabajadores. La reivindicación más común de los asalariados sobre este particular es evitar las horas extraordinarias y las horas fuera del horario laboral. El exceso de trabajo no justifica un abuso en los horarios. Puede ser una medida excepcional pero no habitual,  aunque venga  recompensada económicamente, ya que acaba generando desmotivación y agotamiento.

Las demandas/requerimientos del puesto que se desempeña, falta de apoyo por parte de la empresa y la escasa recompensa moral son otras de las circunstancias que más queman a los trabajadores. Los estudios y encuestas revelan que el agotamiento físico y mental en el trabajo es una de las principales causas de improductividad de las empresas, que puede caer a niveles alarmantes si no se aplican medidas correctoras.

El liderazgo transformacional

Cabría admitir que hay tantos estilos de liderazgo como líderes (por aquello de que ‘cada maestrillo tiene su librillo’). Ahora bien, es posible establecer unos patrones y, entre éstos, se incluirá sin falta el ‘liderazgo transformacional’. Básicamente este liderazgo hace posible un cambio valioso y positivo en los colaboradores. Un líder transformacional se centra en ‘modificar’ a otros para fomentar la ayuda mutua, la empatía y el estímulo. En este contexto, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo.

Los líderes transformacionales crean interrelaciones que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales. 

Los expertos proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership - FRL) de Bass y Avolio, que combina aspectos transaccionales y transformacionales.

Manifestaciones del liderazgo

Las  ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL, según Bass y Avolio, son:

-El que deja hacer. Es el comportamiento del pseudo-líder, que no aporta gran cosa en los aspectos de dirección y soporte. Esta figura evita tomar decisiones, algo que le cuestiona radicalmente en su papel; es desordenado y no marca pautas, hecho que deja paso a la improvisación, cuando no la anarquía.

-Líder por excepción. Comparte los rasgos pasivos del modelo anterior, con la diferencia de que pasa a la acción cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atención. No obstante, evita cualquier cambio en el statu quo y se reserva para cuando las circunstancias son excepcionales.

-Gestor activo por excepción. El líder activo por excepción pone atención a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas para la acción. Su estilo tiende a generar un desempeño moderado.

-Reconocimiento contingente. Es el estilo clásico, en el que el líder establece objetivos y recompensas claras. No obstante, peca de autocomplacencia fácil en cuanto a los niveles de desempeño propio y de los colaboradores. Siempre tendrá su coartada de justificación en que “los resultados fueron los esperados”.

Para la mayoría de organizaciones el personal es un recurso imprescindible y una inversión a largo plazo; para otras, un gasto contable, sin casi valor residual, del que se puede prescindir fácilmente en caso de “depreciación” o “rotura”

  

De las cuatro dimensiones anteriores, que tienen rasgos abúlicos, pasamos a las cuatro que interactúan y modifican el entorno en las organizaciones.

-Consideración individual. Esta manifestación de liderazgo, primera de los estilos transformacionales, prima el cuidado, la empatía y el proveer retos y oportunidades para los otros. El líder cultiva las cualidades de saber escuchar y saber comunicar. Se interesa en que los colaboradores se desarrollen profesionalmente y hagan carrera en la organización.

-Estímulo intelectual. El líder permite –mediante el empoderamiento- que sus colaboradores hagan aportaciones al proyecto común, piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Esta autonomía auspiciada permite el afloramiento de las iniciativas de los colaboradores, hecho que estimula a las personas y puede ser un beneficio en la organización.

-Motivación e inspiración. Este rango de líderes tiene la habilidad de motivar a sus colaboradores para que obtengan un rendimiento o  desempeño superior. Es capaz de obtener esfuerzos extras  convenciendo a sus colaboradores de habilidades que poseen. Su actitud mantiene una puerta abierta al cambio dentro de una amplia horquilla de intereses que son concomitantes para trabajadores y empresas.

-Influencia idealizada o carisma. Este liderazgo se orienta a un propósito. Se sustancia en personas que son percibidos por los colaboradores como carismáticos y poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Saben ponerse al frente de las crisis, gestionarlas y, en última instancia, celebrar el éxito con quienes trabajan junto a él. Este estilo es el resultado de la combinación de los atributos o características personales del liderazgo y la propia conducta de esa persona-líder.

Cuidar el capital humano

Podemos deducir que uno de los objetivos del liderazgo transformacional es potenciar el capital humano. El líder transformacional nunca contemplará el capital humano como un ‘inmovilizado amortizable’.

No siempre es así. Al respecto, el criminólogo y experto en Wellness Laboral, Miquel A. Serrat, dice que “asiduamente leemos y escuchamos que las personas trabajadoras son el principal y más valioso activo de una organización. Lamentablemente, demasiadas organizaciones empresariales manejan este activo como un bien administrable al que deben mantener como si de un inmovilizado amortizable se tratara. Para la mayoría de organizaciones el personal es un recurso imprescindible y una inversión a largo plazo; para otras, un gasto contable, sin casi valor residual, del que se puede prescindir fácilmente en caso de ‘depreciación’ o ‘rotura’.

Para que las decisiones empresariales en las que el bienestar y/o salud del personal de la organización se pueda ver afectado tengan la máxima eficacia y solidez, la persona o líder que las toma debe poseer cuatro características determinantes: experiencia, buen juicio, habilidades cuantitativas y creatividad”, concluye Serrat. 

La difícil identificación de los TAP (Trabajadores de Alto Potencial)

Dicho sin ambages, la ceguera organizacional existe, y cursa con diferentes ‘síntomas’. Las empresas que padecen ceguera organizacional ignoran la realidad -o directamente la niegan- lo que provoca un pobre desempeño y ritmo titubeante, lleno de tropezones. Uno de los efectos de la ceguera organizacional es la incapacidad de identificar a los empleados de mayor potencial. Esto supone una mala gestión del talento humano. 

No basta con seleccionar a personal experto en su especialidad si dicho personal no posee aptitudes de liderazgo, capacidad de aprendizaje, empatía… y otros atributos necesarios.

La élite del cinco por ciento

Las empresas no saben identificar a los empleados de mayor potencial. Se estima que, por término medio, sólo el 5% de la plantilla está constituida por los TAP; es decir, los que tienen mayores capacidades, motivación y probabilidades de impulsar su desempeño personal. El problema (al menos en España) es que no se aplican políticas de promoción del personal o, cuando se aplican, no siempre se hace una selección correcta de los candidatos idóneos.

Según datos de la Harvard Business Review (HBR), “más del 40% de las personas incluidas en programas HIPO (Desarrollo del Talento) no debería estarlo”. Tras haber analizado a numerosos participantes de programas HIPO, la HBR concluye que “el 12% se encontraba en el cuartil inferior de eficacia de liderazgo. Globalmente, el 42% obtuvo notas por debajo de la media, lo que los aleja mucho del top del 5%”.

Esta catalogación se debe a que los empleados compartían características similares, que son importantes, pero no suficientes.

-Experiencia técnica y profesional. Tener conocimientos y experiencia contribuye mucho al reconocimiento profesional. Pero sólo son parte de la dotación necesaria, que supone un completo ‘pack’. Muchos profesionales están capacitados técnicamente, aunque carecen de cualidades de liderazgo, aptitudes que deben ser desarrolladas.

-Capacidad de iniciativa y resultados. Con ser importantes, no han de ser la catapulta automática a puestos de mayor responsabilidad. Las personas altamente productivas (pero sin capacidad de liderazgo) se ahogan en sus propios compromisos porque son incapaces de delegar.

Las empresas no saben identificar a los empleados de mayor potencial. Se estima que, por término medio, sólo el 5% de la plantilla está constituida por los TAP (Trabajadores de Alto Potencial)

Encajar con la cultura de la organización, mostrar consideración y preocupación por los demás, estar abiertos a nuevos programas e iniciativas, etc. son cualidades importantes. Sin embargo, no valen por sí mismas si no están acompañadas de dotes de liderazgo, eficacia laboral y atención a los planes estratégicos de una compañía.

Consecuentemente, ese 5% constituido por trabajadores TAP, o de alto rendimiento, son los que están adornados por todas las dotes que se han relacionado en empleados productivos y, además, tienen madera de líder.

Equivocarse en la selección supone el fiasco para la empresa de creer que cuenta con ‘primeras espadas’ cuando en realidad sólo eran personas que apuntaban buenas maneras, pero que no sustanciaron en un potencial mayor. Tampoco es bueno que la empresa pueda estar ignorando a otros empleados con auténticas capacidad de ser grandes líderes, incluso si no casan a priori con el estereotipo de un líder de alto potencial. En este sentido, los ‘head-hunter’ y los formadores requieren de un alto nivel de formación antes de ejercer como tales.

Viveros de talento

Una vez identificado el talento (la semilla), hay que crear las condiciones óptimas para su florecimiento y fructificación. Existen diferentes estímulos, como abordar proyectos nuevos y retadores, obtener reconocimiento y notoriedad pública, la retribución económica, la autonomía de trabajo (tolerando incluso el fracaso circunstancial y la libertad para la experimentación).

Cualquier profesional valora las empresas que fomentan su crecimiento. Los expertos señalan que, para mantenerlos motivados, deben beneficiarse de un programa de desarrollo duradero en el tiempo. El mismo incluiría desde formación (cursar un máster, por ejemplo), a la posibilidad de rotar en puestos diferentes o la oportunidad de formar parte de proyectos importantes y de grupos de trabajo de distintos departamentos que intercambien experiencias.

Según la revista Forbes, especializada en finanzas y negocios, “identificar, cultivar y retener a los más brillantes es un ejercicio a medio camino entre la ciencia, el arte y el diálogo permanente entre los distintos actores implicados. Pero es un camino que, por muy resbaladizo o inestable que resulte, tienen que recorrer todas las grandes empresas que valoren su futuro tanto como su cuenta de resultados”.

Con todo, la opinión de Forbes no es axioma, y cada cual aplica la política que le parece, desoyendo aquello de que “el futuro sin profesionales brillantes es un futuro oscuro”.

Prevención de riesgos laborales en el sector funerario

Aunque exhibimos una ignorancia interesada ante todo lo que representa la muerte, justo es tener presentes los riesgos laborales del sector funerario. La actividad mueve algo más de 1.500 millones de euros anuales con unas 1.400 empresas, casi 18.000 cementerios y una plantilla en torno a los 11.300 trabajadores.

Riesgo biológico

“En las múltiples tareas del servicio funerario, el contacto con los cadáveres puede producirse durante el traslado de los fallecidos, así como durante su almacenamiento, lavado, embalsamamiento o preparación; aunque en principio son pocos los agentes biológicos que pueden presentar un riesgo de infección, dichos agentes representan un riesgo que puede ser importante”, cita la NTP 858 del INSHT.

La exposición se produce por contacto directo a través de la piel dañada, por salpicaduras, principalmente a membranas mucosas, por vía parenteral (inoculación, sobre todo en operaciones de tanatopraxia) o por vía respiratoria, por la inhalación de bio-aerosoles (partículas aero-dispersas sólidas o líquidas). El riesgo biológico más importante de los embalsamadores son las patologías infecciosas graves por pinchazos con aguja de sutura o con los tubos de inyección y aspiración, así como por contacto con los fluidos biológicos.

Las infecciones son debidas principalmente a dos bacterias: Staphylococcus Aureus, resistente a meticilina (MRSA) y Streptococcus pyogenes (grupo A). El MRSA es un reconocido patógeno nosocomial (infección hospitalaria) Por su parte, el Streptococcus puede sobrevivir en cadáveres de víctimas de enfermedades invasivas, presentando un importante riesgo de infección para los trabajadores que los manipulan. El cuadro adjunto sintetiza las principales enfermedades, el agente causal y la vía de transmisión.

VÍA DE TRANSMISIÓN	ENFERMEDAD	AGENTE CAUSANTE
Principales enfermedades infecciosas que pueden contraer los trabajadores funerarios
VÍA DE TRANSMISIÓN	ENFERMEDAD	AGENTE CAUSANTE
Contacto directo con la piel o con objetos contaminados	Infección invasiva por estreptocos grupo A	Streptococcus pyogenes (Grupo A)
	MRSA
Vía mano-boca por contacto con materia fecal u objetos contaminados con ella	Fiebre tifoidea	Salmonella typhi
	Hepatitis A	Virus hepatitis A (VHA)
	Otras	Salmonella no typhi Shigella dysenteryae Cryptosporidium Helicobacter pylori
Vía respiratoria, a través de bioaerosoles	Tuberculosis	Mycobacterium tuberculosis
	Virus SARS (Coronavirus)	Virus SARS (Coronavirus)
	Meningitis	Neisseria meningitidis Haemophilus influenzae
	Difteria	Corynebacterium diphtheriae
Contacto con sangre u otros fluidos biológicos, a través de la piel o mucosas (pinchazos, cortes o piel dañada, salpicaduras de sangre u otros fluidos biológicos a ojos, nariz o boca)	Hepatitis B	Virus hepatitis B (VHB)
	Hepatitis C	Virus hepatitis C (VHC)
	Síndrome de inmunodeficiencia adquirida	Virus de la Inmunodeficiencia Humana (VIH)
Contacto con sangre	Fiebre hemorrágica viral	Virus de Ébola y Marburg. Virus de la fiebre de Lassa
Pinchazos, cortes o salpicaduras a membranas mucosas.	Enfermedad de Creutzfeld-Jakob o encefalopatías espongiformes transmisibles	Priones

La exposición se produce por contacto directo a través de la piel dañada, por salpicaduras, principalmente a membranas mucosas, por vía parenteral o por vía respiratoria

Medidas higiénicas y EPIs

Son normas higiénicas básicas no comer, beber o fumar en las zonas de trabajo. Evitar tocarse los ojos, nariz o boca con los dedos, y lavarse las manos antes de comer o fumar. Además, los trabajadores deben contar con ropa y calzado de trabajo adecuados. Asimismo, las instalaciones estarán provistas con zonas de aseo apropiadas, adecuadas al uso de los trabajadores. Se contará también con lugares para guardar de forma separada la ropa de trabajo de la ropa u otras prendas personales. Al salir de la zona de trabajo, el trabajador deberá quitarse la ropa de trabajo y los equipos de protección individual (EPI) que puedan estar contaminados por agentes biológicos. En consecuencia, las instalaciones habrán de disponer también de lugares adecuados para guardar los equipos de protección y verificar que éstos se limpian y se mantienen de forma adecuada.

La elección de los equipos de protección individual (EPI) a emplear en cada operación depende de la naturaleza del riesgo. En general, si existe riesgo de salpicaduras de sangre o de fluidos biológicos a membranas mucosas como nariz, boca u ojos, se recomienda emplear pantallas faciales, gafas, mascarillas resistentes a salpicaduras, guantes resistentes a los microorganismos y, cuando sea necesario, resistentes también a los cortes.

Del mismo modo, en las operaciones en que se puedan generar bio-aerosoles se deben emplear, como mínimo, mascarillas auto-filtrantes del tipo intermedio (FFP2). En las operaciones de tanatopraxia (mejorar el aspecto de los fallecidos) se utilizará cuando sea preciso delantal de plástico. Es recomendable cambiarse de ropa antes de entrar en la zona de embalsamamiento. Además, como mínimo, se dispondrá de guantes, protección respiratoria, ropa de uso exclusivo y medios para la desinfección de los mismos.

Otras medidas complementarias son: empleo de recipientes herméticos para el formaldehido, reducción al mínimo de los niveles de exposición (excesivamente altos, según estudios), y control médico del personal expuesto.

Bisinosis, síndrome tóxico del polvo orgánico

Bisinosis, conocido también por su sigla inglesa ODTS (Organic Dust Toxic Syndrome) es, según nos recuerda la NTP 802 del INSHT, una enfermedad aguda, febril, no alérgica, caracterizada por fiebre, temblores, tos seca, opresión torácica, disnea, dolor de cabeza, dolores musculares y articulares, fatiga, náusea y malestar general. Los síntomas hacen pensar en la gripe, pero normalmente desaparecen al día siguiente. 

Bajo el mismo nombre se pueden englobar otras enfermedades tales como las fiebres de los manipuladores de grano (síndrome de los silos), la fiebre de los humidificadores y climatizadores, el síndrome de los poceros y otras fiebres inhalatorias.

'La bisinosis es una afección respiratoria provocada por la inhalación de las micotoxinas presentes en fibras vegetales y polvos orgánicos'

Polvo orgánico

La bisinosis es una enfermedad típica de trabajadores expuestos a niveles elevados de polvo orgánico, normalmente en espacios confinados. Es una afección pulmonar causada por la inhalación del polvo del algodón, otras fibras textiles y variedad de polvos orgánicos. El agente causal es una endotoxina bacteriana que se encuentra en el polvo de las fibras. La dolencia se manifiesta con opresión del tórax y disnea (dificultad respiratoria), síntomas que son más acusados el primer día de jornada laboral (de ahí el sobrenombre de ‘fiebre del lunes’), y que suelen ir remitiendo con el paso de los días.

Aunque no es privativa del textil, la bisinosis está tradicionalmente asociada a dicha actividad por el empleo de materias primas como el algodón. El polvo, amalgama de partículas suspendidas en el aire que se libera a la atmósfera durante la manipulación y transformación del algodón, es una mezcla compleja y heterogénea de restos botánicos, tierra y material microbiológico (bacterias y hongos) de composición y actividad biológica variables. Las fibras de algodón son largas y no tienen efectos sobre el sistema respiratorio. Son las partículas de brácteas y otros componentes de la escoria que acompaña a las fibras vegetales los causantes de la bisinosis. Las operaciones con mayor riesgo debido a la exposición son el desmotado, cardado e hilado. El INSHT nos recuerda que “las endotoxinas son las protagonistas de las enfermedades asociadas a los aparatos de aire acondicionado y humidificadores, así como también a la bisinosis. La concentración de endotoxinas en el polvo de las hilanderías dependerá, entre otras variables, del origen geográfico del algodón, de la forma de lavado antes del cardaje, de la ventilación de los locales y de los métodos de hilado.

Las endotoxinas son altamente tóxicas. Provocan fiebre, malestar, alteraciones en el recuento de los leucocitos, afecciones respiratorias y estado de shock, llegando en algunos casos a producir la muerte.

Medidas preventivas de la bisinosis

El riesgo se presenta en todas las etapas de proceso de las materias primas susceptibles de liberar polvo en el lugar de trabajo. Por tanto, las medidas preventivas incluirán:

-Limpieza de las estructuras de almacenamiento, eliminando todo indicio de grano derramado, polvo, etc.; eliminar el polvo del equipo y la maquinaria de manipulación y desinfectar los sacos y cestos, mediante soleamiento y tratamiento químico.

-Adopción de medidas de control en la generación de polvo. Trabajar en áreas bien ventiladas y usar ventiladores de extracción, si es posible.

-Usar EPIs apropiados en todas las actividades generadoras de polvo: ropa de trabajo que cubra todo el cuerpo, guantes, botas de protección y gorra, para evitar cortes, pinchazos, picaduras, reacciones alérgicas o contactos indeseados. Curar y proteger inmediatamente cualquier herida.

-Empleo de mascarilla (autofiltrante P3) por parte de las personas que desarrollen su trabajo en zonas de almacenamiento y trasiego de los materiales, así como gafas de protección.

-Mantenimiento de una buena higiene personal, lavándose a menudo las manos.

-Control biológico de plagas en los cultivos.

La primera medida preventiva es atacar el problema en su fuente: existen diferentes técnicas de lavado eficaces a la hora de reducir o eliminar los efectos del polvo de algodón.

Ello debe complementarse con un control técnico adecuado de las zonas de procesado textil del algodón junto con unos métodos de trabajo correctos, el control médico y el uso de equipos de protección personal, medidas que son por sí mismas suficientes para eliminar en gran parte la bisinosis.

El lavado del algodón con agua templada en autoclave y los sistemas de bloques continuos reducen la concentración residual de endotoxina, tanto en la borra como en el polvo en suspensión en el aire a valores de seguridad. Ello se complementará con un programa de vigilancia de la salud de los trabajadores expuestos (cuestionarios, entrevistas, espirometrías para valorar la función pulmonar, etc.).