La difícil identificación de los TAP (Trabajadores de Alto Potencial)

Dicho sin ambages, la ceguera organizacional existe, y cursa con diferentes ‘síntomas’. Las empresas que padecen ceguera organizacional ignoran la realidad -o directamente la niegan- lo que provoca un pobre desempeño y ritmo titubeante, lleno de tropezones. Uno de los efectos de la ceguera organizacional es la incapacidad de identificar a los empleados de mayor potencial. Esto supone una mala gestión del talento humano. 

No basta con seleccionar a personal experto en su especialidad si dicho personal no posee aptitudes de liderazgo, capacidad de aprendizaje, empatía… y otros atributos necesarios.

La élite del cinco por ciento

Las empresas no saben identificar a los empleados de mayor potencial. Se estima que, por término medio, sólo el 5% de la plantilla está constituida por los TAP; es decir, los que tienen mayores capacidades, motivación y probabilidades de impulsar su desempeño personal. El problema (al menos en España) es que no se aplican políticas de promoción del personal o, cuando se aplican, no siempre se hace una selección correcta de los candidatos idóneos.

Según datos de la Harvard Business Review (HBR), “más del 40% de las personas incluidas en programas HIPO (Desarrollo del Talento) no debería estarlo”. Tras haber analizado a numerosos participantes de programas HIPO, la HBR concluye que “el 12% se encontraba en el cuartil inferior de eficacia de liderazgo. Globalmente, el 42% obtuvo notas por debajo de la media, lo que los aleja mucho del top del 5%”.

Esta catalogación se debe a que los empleados compartían características similares, que son importantes, pero no suficientes.

-Experiencia técnica y profesional. Tener conocimientos y experiencia contribuye mucho al reconocimiento profesional. Pero sólo son parte de la dotación necesaria, que supone un completo ‘pack’. Muchos profesionales están capacitados técnicamente, aunque carecen de cualidades de liderazgo, aptitudes que deben ser desarrolladas.

-Capacidad de iniciativa y resultados. Con ser importantes, no han de ser la catapulta automática a puestos de mayor responsabilidad. Las personas altamente productivas (pero sin capacidad de liderazgo) se ahogan en sus propios compromisos porque son incapaces de delegar.

Las empresas no saben identificar a los empleados de mayor potencial. Se estima que, por término medio, sólo el 5% de la plantilla está constituida por los TAP (Trabajadores de Alto Potencial)

Encajar con la cultura de la organización, mostrar consideración y preocupación por los demás, estar abiertos a nuevos programas e iniciativas, etc. son cualidades importantes. Sin embargo, no valen por sí mismas si no están acompañadas de dotes de liderazgo, eficacia laboral y atención a los planes estratégicos de una compañía.

Consecuentemente, ese 5% constituido por trabajadores TAP, o de alto rendimiento, son los que están adornados por todas las dotes que se han relacionado en empleados productivos y, además, tienen madera de líder.

Equivocarse en la selección supone el fiasco para la empresa de creer que cuenta con ‘primeras espadas’ cuando en realidad sólo eran personas que apuntaban buenas maneras, pero que no sustanciaron en un potencial mayor. Tampoco es bueno que la empresa pueda estar ignorando a otros empleados con auténticas capacidad de ser grandes líderes, incluso si no casan a priori con el estereotipo de un líder de alto potencial. En este sentido, los ‘head-hunter’ y los formadores requieren de un alto nivel de formación antes de ejercer como tales.

Viveros de talento

Una vez identificado el talento (la semilla), hay que crear las condiciones óptimas para su florecimiento y fructificación. Existen diferentes estímulos, como abordar proyectos nuevos y retadores, obtener reconocimiento y notoriedad pública, la retribución económica, la autonomía de trabajo (tolerando incluso el fracaso circunstancial y la libertad para la experimentación).

Cualquier profesional valora las empresas que fomentan su crecimiento. Los expertos señalan que, para mantenerlos motivados, deben beneficiarse de un programa de desarrollo duradero en el tiempo. El mismo incluiría desde formación (cursar un máster, por ejemplo), a la posibilidad de rotar en puestos diferentes o la oportunidad de formar parte de proyectos importantes y de grupos de trabajo de distintos departamentos que intercambien experiencias.

Según la revista Forbes, especializada en finanzas y negocios, “identificar, cultivar y retener a los más brillantes es un ejercicio a medio camino entre la ciencia, el arte y el diálogo permanente entre los distintos actores implicados. Pero es un camino que, por muy resbaladizo o inestable que resulte, tienen que recorrer todas las grandes empresas que valoren su futuro tanto como su cuenta de resultados”.

Con todo, la opinión de Forbes no es axioma, y cada cual aplica la política que le parece, desoyendo aquello de que “el futuro sin profesionales brillantes es un futuro oscuro”.