SECCIONES DE INTERÉS

domingo, 31 de diciembre de 2017

El agotamiento de los trabajadores de emergencias

No hay trabajo fácil. El de los trabajadores de Emergencias es uno de los más complejos al afrontar desafíos excepcionales por su intervención en incidentes críticos. El trabajo de respuesta de emergencia es estresante e impredecible. Los trabajadores de emergencia deben tener los recursos emocionales para efectuar múltiples tareas sin perder el control frente a las amenazas físicas. 



La complejidad de su trabajo les exige “ejercitar habilidades considerables, tomar decisiones delicadas con consecuencias fatales y resolver una amplia gama de problemas interpersonales, sin criterios rígidos sobre la corrección o incorrección de las soluciones. Así, deben vivir con dudas e incertidumbre sobre su trabajo, lo que puede hacerles cuestionar su propia idoneidad o competencia y socavar su autoestima” (Toch, 2002, pp. 55-56). Necesitan mostrar liderazgo, control y asertividad; pensar claramente bajo presión (Anderson, Swenson y Clay, 1995). En resumen, los trabajadores de Emergencias responden y se zambullen a diario en el caos y la confusión de la vida de otras personas y al hacerlo corren el riesgo de convertirse ellos mismos en víctimas.
La lista de incidentes críticos de un trabajador de emergencias contempla:
-Estar en primera línea, con peligro mortal para la propia vida
-Lesión grave en el cumplimiento del deber
-Suicidio (o pérdida) de un compañero de trabajo
-Lesión o muerte de un niño
-Contacto personal prolongado con una víctima que muere
-Accidente múltiple con muchas víctimas
-La víctima es conocida por el trabajador de emergencias
-Cualquier incidente en el que la seguridad personal esté en peligro, incluido el trabajo menos conocido asociado al puesto
-Exposición a enfermedades infecciosas
-Atención inusual de los medios y escrutinio permanente por parte de la opinión pública
-Falta de lealtad administrativa y / o de compañero de trabajo.

Transmitir confianza pase lo que pase
Los equipos de emergencia están desplegados sobre el terreno o en cualquier escenario de crisis para ayudar, y la mejor manera es transmitiendo confianza mientras hacen su trabajo.
A la primera fila de respuesta en emergencias (respondedores, en adelante) se les enseña a rechazar, negar y / o suprimir las “reacciones normales” a eventos. La creencia cultural es que las reacciones no son apropiadas para alguien en las profesiones de emergencia. El respondedor de emergencia en dificultades puede proyectar una imagen de competencia mientras se siente invadido por una sensación de inseguridad, miedo, vergüenza, etc. La falta de reconocimiento de sentimientos como la tristeza y la ira puede conducir a dos situaciones contrapuestas, un desempeño laboral deficiente, o bien que se efectúe el trabajo tal y como se esperaba.
En cualquier caso, la exposición no es inocua y, dependiendo de factores individuales, suele pasar factura y dejar mella en el respondedor. 
Los respondedores se zambullen a diario en el caos y la confusión de la vida de otras personas y al hacerlo corren el riesgo de convertirse ellos mismos en víctimas
 Marcados por los eventos vividos
Referiremos aquí el caso de un periodista que, pese a no ser un trabajador de emergencias, se encontraba también en la primera línea por motivos obvios; y la dantesca vivencia de un bombero en el espeluznante accidente de Los Rodeos.
Cuando el huracán Katrina cargó contra la costa de Luisiana y los residentes de Nueva Orleans colapsaron las autopistas para huir, John McCusker lo vivió todo en directo. Fotógrafo del Times-Picayune durante más de dos décadas, McCusker vagó por las fangosas aguas en un kayak durante días documentando la destrucción. Como muchos de los habitantes, había perdido su casa y todos sus bienes. El 8 de agosto de 2006, casi un año después de documentar el trauma colectivo del Katrina, McCusker fue visto conduciendo erráticamente por la ciudad. Cuando la policía lo detuvo, pidió a los agentes que acabaran con su vida. Pero huyó atropelladamente y condujo chocando contra vehículos y señales. Hubo que reducirle con una pistola paralizante. McCusker despertó atado a una cama en un pabellón psiquiátrico.
Las impresiones de un bombero, llamado José Musse, al llegar al escenario de Los Rodeos se han vuelto indelebles e, inevitablemente, patológicas. Dos jumbos (KLM y PANAM), con un pasaje global de más de 600 personas, colisionaron en la pista de aterrizaje del aeropuerto tinerfeño, en 1977. José Musse ha explicado que en aquella confusión indescriptible –se superponían el caos exterior y el interno, mientras su mente empezaba a asimilar el alcance del suceso- no sabía qué hacer o por dónde empezar. Lo primero que tocó fue el cuerpo de una niña de unos cuatro años, la edad de su hija. En estado de shock, el bombero tuvo fuerzas para recogerla y entregarla a los sanitarios. José Musse lleva más de 30 años digiriendo aquella impresión feroz, que le ha causado no pocas pesadillas y llanto, cuando rememora la infernal escena.

ERES, el síndrome de los respondedores
Los respondedores de emergencias presentan síntomas clínicos como depresión, trastorno de estrés postraumático, ansiedad, trastornos del sueño y trastornos por abuso de sustancias. Son algunas ‘señas de identidad’ del ERES (Emergency Responder Exhaustion Syndrome – Síndrome de Agotamiento de los Trabajadores de Emergencias). “ERES puede incluir síntomas físicos, emocionales, espirituales, mentales o relacionales de cualquiera o todos estos diagnósticos” (Anderson et al., 1995).
Los respondedores de emergencia tienden a rechazar el diagnóstico formal. A menudo, son reacios a buscar y permanecer en tratamiento. En un estudio de soldados de combate estadounidenses en Iraq y Afganistán, se encontró reticencia al tratamiento por prejuicios sobre lo que pensarían conocidos y superiores. Las razones aludidas fueron: ser percibido como débil (65%), pensar que recibirían un trato diferente de sus superiores (63%), perder la confianza de sus compañeros (59%), percepción de que podía empeorar sus carreras (50%).
Por tanto, los respondedores menos afortunados pueden asistir a eventos que nadie debiera vivir y, a posteriori, cargar con una incómoda mochila de malas emociones, durante el resto de sus vidas. 

La motivación, ¿cuestión de hábitos?

En un reciente editorial, titulado “Nada es más fácil que estar triste”, decíamos que acostumbramos a vincular nuestro bienestar psíquico (tono, autonomía, perspectiva… motivación) con circunstancias ajenas a nosotros mismos. Defendíamos la hipótesis de que nuestro estado mental (por llamarle de algún modo) no habría de depender fundamentalmente del entorno, sino de la persona y de la movilización de sus propios recursos, de la actitud pro-activa; porque la pereza –o la demora en la acción- conducen casi invariablemente a la tristeza/desmotivación.



Hoy ratificamos esa hipótesis de que querer es poder (con independencia del entorno), aunque la matizaremos. En cualquier caso, de lo que no cabe duda es que para estar motivado hay que esforzarse, y hay hábitos que nos ayudarán en la tarea.

Precursores de la motivación
Corren por internet listas de hábitos (12, hasta 19) que adornarían a las personas motivadas. Como esa literatura desprende un tufo de psicología casera y bricolaje emocional para adeptos de la auto-ayuda, sólo reescribiremos brevemente esos buenos hábitos. Cualquier persona que poseyera los 19 hábitos tendría una motivación a toda prueba, sobrenatural y sobre-humana, algo que es tan irreal como utópico. De todos modos, si queremos ser personas motivadas deberemos potenciar actitudes como las que se citan:
-Convicción. Para hacer algo, primero hemos de creérnoslo y desearlo nosotros mismos.
-No juzgar. Se aprende de los aciertos/errores ajenos, pero no se someten a escrutinio.
-Humildad. Reconocer los errores (Errare humanum est) y rectificar es de sabios (Sapientes est mutare consilium).
-Perspectiva. Tomar distancia con el trabajo para valorar con mayor objetividad los errores y los aciertos.
-Autenticidad. Valorar las opiniones ajenas sin dejar de ser fiel a uno mismo y a los principios propios.
-Confianza en las propias fuerzas. Hay que salir de la zona de confort para perseguir la meta anhelada; sólo arriesgando podemos ganar.
-Aprendizaje permanente. Cada día podemos enriquecer el conocimiento y ser más eficaces a posteriori gracias al bagaje de experiencias.
-Metas claras. Conviene tener muy definidos los objetivos a medio-largo plazo.
-Sin desaliento. Los tropezones del camino son una gran escuela de mejora, no un motivo para abandonar.
-Auto-crítica. Saber reconocer los errores propios y no culpabilizar a otros ni buscar chivos expiatorios.
-Tiempo de calidad. Conciliar tiempo de trabajo y tiempo de ocio para mejorar la atención personal y las relaciones sociales/familiares.
-Relaciones selectas. La motivación se aprende / imita / ‘contagia’ por el contacto con otros motivados, que actuarán como motivadores. 
Las dolencias más frecuentes en personas sumidas en la negatividad/desmotivación suelen ser las mismas que se derivan del estrés
 La lista de hábitos de las personas extraordinariamente motivadas –máquinas inverosímiles del crecimiento personal y la ambición sin límites- se completa con: reflexión sobre los verdaderos anhelos y aspiraciones, utilización de la fisiología de manera poderosa, empleo de un lenguaje positivo e inspirador, creación de visualizaciones atractivas de los sueños, voluntad de crear impacto positivo, utilización de la gratificación retardada como estímulo, mantenimiento diario de las rutinas de éxito…

Trabajar desmotivado
Trabajar desmotivado perjudica la salud. Las emociones (actitud), son determinantes. Incluso con trabajos que no gustan, la clave no está en el trabajo, sino en la actitud del trabajador. Un empleo que no aporta felicidad al trabajador se convierte en una fuente indeseable de emociones negativas que, mantenidas en el tiempo, generan desórdenes emocionales y, como consecuencia, una drástica merma del sistema inmune. Un estado emocional negativo producido por el ámbito laboral, teniendo en cuenta la cantidad de horas y días que pasamos en el trabajo, puede ser un potenciador de enfermedades psicosomáticas o de otra índole. Las dolencias más frecuentes en personas sumidas en la negatividad/desmotivación suelen ser las mismas que se derivan del estrés. La falta de motivación también afecta al sistema muscular, pudiendo somatizarse en forma de migrañas y cefaleas tensionales, así como problemas dermatológicos.

El talón de Aquiles
La motivación depende de factores internos –lista ya citada-, pero está sujeta a multitud de factores aleatorios. Simplemente la astenia (fatiga) provoca que el magnífico edificio de la motivación tenga los pies de barro y acabe por venirse abajo. Y la astenia es un mal de muchos españoles. El 73% la padece por dormir poco y trabajar mucho, según concluyó el Estudio Vtytal (vida laboral, familiar y social), conducido por la Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (Semergen).
La falta de vitalidad y energía (astenia) tiene un largo recorrido que pasa por el burn-out (estar quemado) y la desmotivación. Agotamiento psíquico, fatiga emocional, desgaste personal, frustración de las expectativas, contradicción entre la realidad y el deseo, ruptura del equilibrio psicológico... Este vendría a ser un posible cuadro “clínico” del trabajador “quemado”, antítesis del trabajador motivado.

Un reciente estudio (Steelcase) asegura que los españoles estamos a la cabeza de los trabajadores desmotivados en el mundo, por detrás de los franceses. Parece obvio, pues, que la motivación, siendo una cuestión de hábitos, tiene unas condiciones necesarias para poder desarrollarse, condiciones que, muchas veces, escapan a nuestro control.

martes, 10 de octubre de 2017

Salud mental, ¿prioridad marginada?

El discurso teórico es bien conocido: la salud mental es vital para el bienestar del trabajador y la productividad de la empresa. Nadie se atrevería en nuestros días a negar que la salud es un concepto transversal e integral que abarca cuerpo y mente. Sin embargo, los prejuicios sociales han llevado tradicionalmente a estigmatizar a las personas con problemas de salud mental, como si no tuvieran la misma legitimidad que la diabetes o la 
hipertensión.

Los trastornos mentales son una de las principales causas de incapacidad laboral en países desarrollados y, según un estudio de la Asociación Europea para la Depresión (EDA), 1 de cada 10 empleados ha causado baja laboral por depresión. Esta dolencia afecta actualmente a 300 millones de personas en el mundo y es la primera causa de discapacidad, según la OMS. Por tanto, gestionar los riesgos psicosociales y promocionar la salud mental en el trabajo (o a pesar del trabajo) son dos de los retos más importantes a la hora de alcanzar una empresa saludable.
Desde la Unidad de Psicología de Mutua Universal advierten que “las empresas tienen un papel fundamental en la prevención y cuidado de la salud mental de los trabajadores a través de la promoción de ambientes de trabajo saludables. Aún existen prejuicios acerca de lo que puede representar la depresión, lo que provoca que muchos casos no se diagnostiquen ni reciban un tratamiento adecuado y se estigmatice, además, a las personas que la padecen. Entre todos debemos contribuir a crear una cultura que entienda que la mayoría de las enfermedades mentales que existen en la población trabajadora son tratables y en muchos casos pueden prevenirse”.

A vueltas con la salud mental
Ya hemos visto que el discurso teórico anterior (o de lo políticamente correcto) se queda en una mera declaración de intenciones. La realidad en la empresa es más dura: o no se hace nada por la salud mental, o –peor aún- es la propia empresa la que atenta contra la salud mental de sus trabajadores.
Dicen que los diamantes se hacen bajo presión; el oro limpia sus impurezas con el fuego. Y, por analogía, la empresa tensiona la salud mental del activo humano sin que sepamos bien en aras a qué proceso de mejora (si lo hubiere). Con las honrosas excepciones de siempre, lo general es que las organizaciones que no atajan el desgaste profesional acaben afectando a la salud física y mental de su personal.

En la empresa, o no se hace nada por la salud mental, o –peor aún- es la propia organización la que atenta contra la salud mental de sus trabajadores

 “Todas las formas de acoso laboral son consideradas como uno de los principales riesgos físicos y psicosociales a los que puede enfrentarse una persona trabajadora durante su vida laboral. Se considera, por tanto, toda acción de violencia laboral como un riesgo psicosocial en el que las personas trabajadoras, directivos incluidos, tras sufrir desgastes, abusos, intimidaciones, agresiones y ataques psíquicos dentro del entorno laboral, desembocan en una situación en la que peligra su bienestar, su seguridad y su salud”, dice Miquel Àngel Serrat, criminólogo y experto en bienestar laboral.
Las nuevas condiciones de productividad y competitividad empresarial están reñidas con la salud mental porque son generadoras de inseguridad, presión laboral-carga mental, estrés y burnout (síndrome de estar quemado). Tanto es así que el Pleno del Senado aprobó en marzo una Declaración Institucional proponiendo que el 2017 sea declarado Año de la Salud Mental en España. Justifican tal declaración en el aserto de que “la salud mental es un componente integral y esencial de la salud, y es uno de los principales problemas que afectan a nuestro sistema sanitario, tanto a la economía en general como al bienestar en particular”.
No podemos pronosticar el desarrollo y alcance de tal posicionamiento, pero un detalle es evidente: las declaraciones de intenciones nos delatan, indicando que concebimos la salud mental como una prioridad, aunque reconocemos que es una de nuestras múltiples asignaturas pendientes, una actividad que casi siempre queda postergada.

La Promoción de la Salud en el Lugar de Trabajo (PSLT) debe atender cuerpo y mente, consiguiendo, como propone la OMS que la salud mental sea “un estado de bienestar en el que la persona desarrolla sus capacidades y es capaz de hacer frente al estrés normal de la vida, de trabajar de forma productiva y de contribuir a su comunidad”. Restar visibilidad al problema de la salud mental laboral es insolidario, pero, además, un desperdicio del talento humano.

martes, 3 de octubre de 2017

Algunos rasgos que definen a la empresa saludable

La empresa saludable es una tendencia en boga tanto en la propia gestión de recursos humanos como en la literatura que se genera y fluye por todos lados. Mejorar la salud psico-física de los trabajadores es una buena práctica de las empresas saludables. Sin embargo, el concepto de organización saludable es más extenso. Conviene pues describir el ‘core-business’ o núcleo de la empresa saludable genérica para conocer las posibles áreas de mejora en nuestras empresas, pymes en su mayoría.

Ética empresarial
Es la condición necesaria, e implica que la empresa se haya marcado como un imperativo moral crear unas condiciones de trabajo que preserven la salud física y mental, la seguridad y el bienestar de los trabajadores. La ética empresarial se manifestará a través de:
-Cultura y liderazgo preventivos. La seguridad y la salud son valores defendidos en la organización, que movilizan, en primer lugar, a quienes ejercen funciones de liderazgo.
-Compromiso, participación y comunicación. Son los ‘ingredientes’ que llevarán a la organización a conquistar metas loables o a fracasar en el intento de  convertirse en empresa saludable. Desde la cúspide directiva hasta las bases debe existir un compromiso con el proyecto saludable, que se reforzará con la participación activa de todos los miembros de la organización, que se expresará a través de los cauces de comunicación que se hayan establecido.

Otros atributos de las empresas saludables
-‘Viveros’ de talento. El interés en el desarrollo de las personas es la mejor manera de fidelizarlas en la organización.
-Agentes de igualdad y diversidad. Admitiendo que somos diferentes, esta política primará la eliminación de barreras entre hombres y mujeres, además de integrar la variable de género en lo relativo a la seguridad y salud laboral. Dicho con ejemplos, no tienen sentido las discriminaciones salariales basadas en el género. En cambio, es razonable la prevención laboral basada en la especificidad de género: no se lesionan de la misma manera hombres y mujeres, como tampoco usarán la misma talla de camisa o de zapatos.
-Resilientes y exitosas. Las organizaciones saludables prueban la bondad de sus políticas a través del éxito de sus proyectos. En la práctica, son organizaciones con capacidad para hacer frente a los cambios, adaptándose a la incertidumbre y las situaciones de crisis. La superación de esos eventos mejora su experiencia de gestión, que se convierte en un arma estratégica de continuidad y progreso. 
La OMS define la promoción de la salud como “el proceso que permite a las personas incrementar el control sobre su salud para mejorarla”
 -Modelos de buenas prácticas. Las empresas saludables impulsan el progreso con sus acciones, una especie de propaganda social a favor del cumplimiento legal por encima, incluso, de lo que establece la legislación, que busca el equilibrio entre los fines de las empresas y las personas, y que se extiende para impactar y transformar a la comunidad-sociedad circundante.

¿Por dónde empezar?
Cuando seguimos dándole vueltas a la evaluación de riesgos, que es el abc preventivo, no nos podemos plantear que la masa empresarial del país adopte perfiles completos de empresa saludable. Sin embargo, sí pueden iniciarse en lo básico –con gran potencial propagandístico- como es la promoción de la salud.
Ninguna empresa puede abstenerse: las pymes también pueden implantar modelos de empresa saludable. Empresa saludable es la que tiene entre sus objetivos ayudar a sus miembros a mantener un tono vital corporal y mental sano. La prevención y la calidad de vida laboral son posibles tanto en grandes como en pequeñas empresas. No hacer nada es la peor de las opciones, lo que provoca bajo rendimiento y absentismo laboral. La OMS define la promoción de la salud como “el proceso que permite a las personas incrementar el control sobre su salud para mejorarla”, entendiendo la salud como “el estado completo de bienestar físico, psicológico y social, y no sólo la ausencia de enfermedad”.
Para mejorar la salud física y mental en las pymes basta con promover un estilo de vida saludable, junto a la consabida prevención de los riesgos laborales. La OMS contempla un patrón de empresa saludable a partir de indicadores como la salud y seguridad del propio espacio físico de trabajo, del medio psicosocial (incluyendo la organización del mismo), de los recursos de salud personales en los lugares de trabajo, o de la promoción del bienestar de los trabajadores y sus familias, etc.
Algunas opciones asequibles pueden ser:
-Campañas pro-salud. Conciencian sobre el riesgo cardiovascular, importancia de la nutrición equilibrada y saludable y del consumo 0,0 de alcohol, tabaco o sustancias.
-Competiciones deportivas. Mejoran la salud y los vínculos interpersonales del equipo.

Frenar los problemas del sobrepeso y las enfermedades cardiovasculares entre los trabajadores justifica las buenas prácticas que siguen cada vez más empresas. En este caso, no es descabellado afirmar que el fin justifica las buenas prácticas.

lunes, 2 de octubre de 2017

El ‘engagement’, en retroceso

Disminuye el nivel de compromiso de los trabajadores en todo el mundo. El capital humano, uno de los activos más importantes de las empresas, necesita un clima favorable para optimizar la productividad y la felicidad laboral. Sin embargo, los informes alertan de que el compromiso (engagement) de los trabajadores evoluciona a la baja, síntoma de que existe alguna patología oculta. Huelga decir que la falta de compromiso causa un perjuicio general.

El informe, Trends in Global Employee Engagement, de Aon Hewitt (expertos en talento y Recursos Humanos), pone de manifiesto que la situación de “incertidumbre global” acaba provocando una “reacción de escepticismo entre los empleados”, sin excepción, pues este síndrome de alejamiento o desapego de los trabajadores respecto de sus empresas es mundial y registra casos que son inéditos.


Muestra de 5.000.000 millones de trabajadores
El ‘algodón’ de Aon Hewitt no engaña: el informe ha tenido en consideración los datos aportados por más de cinco millones de trabajadores pertenecientes a más de 1.000 organizaciones de todo el mundo. La evidencia es que el ‘engagement’ (compromiso, identificación, vinculación) de los empleados ha caído del 65% en 2015 al 63% en 2016. La tasa de empleados altamente comprometidos no supera el 24%; mientras que los moderadamente comprometidos estarían en torno al 40%.
La explicación cabe buscarla en la insatisfacción (real o anticipada) de la fuerza laboral del mundo, que vive inmersa (o está oteando en su horizonte laboral) cambios. Casi por definición, todo cambio tiende a ser traumático. En otras palabras, y según los analistas autores del informe, se estaría produciendo “un aumento de los movimientos populistas, como los existentes en Estados Unidos, Reino Unido y otras regiones, que está creando ansiedad dentro de las organizaciones, ya que anticipan un mayor potencial de retroceso en la liberalización del mercado de trabajo”.
No es fácil asegurar que el eufemístico “mayor potencial de retroceso” que cita el informe sea un cosa mala en sí misma. Pero un somero análisis holístico (implicaciones) lleva a concluir que sí, que la amenaza (sin precisión de su naturaleza) está en ciernes, y de ahí se deriva esa “ansiedad de las organizaciones” (y, obviamente, de sus miembros).
Sin espacio para apuntar las principales razones del desencanto y el retroceso del compromiso, citaremos una que recoge el informe Aon Hewitt, la tecnología y el cambiante mundo del trabajo. Al respecto sentencian que “los rápidos avances tecnológicos son considerados una amenaza para la estabilidad laboral, menos empleados se sienten comprometidos y se espera que esta tendencia continúe”. 

En España, el 58% de los trabajadores se sienten comprometidos.  Superamos de largo a Francia (47%), ligeramente a Italia (57%) y a Alemania (56%)

Desmotivados del mundo
Existen diferencias geográficas en la pandemia del des-compromiso de los trabajadores. Las mismas se deben también a las diferencias económicas, políticas y culturales específicas de cada área geográfica o país. Según Aon Hewitt, Asia-Pacífico es la zona que ha experimentado un mayor descenso del compromiso, pasando del 65% en 2015 al 62% en 2016. Por el contrario, sería América Latina la zona con mayor nivel de ‘engagement’ (entre el 72% - 75%).
Sorprende el dato de Japón –siempre nos cautivaba la imagen de esos trabajadores motivados, que realizaban una tabla gimnástica antes de ponerse a apretar las tuercas de los toyotas. Pues ahora el nivel de compromiso de sus trabajadores es el más bajo: sólo un 37% de la masa laboral nipona ‘comulga’ a machamartillo con su empresa. ¿Y qué pasa en España? Estamos en el término medio: aproximadamente el 58% de los trabajadores están comprometidos.  Superamos de largo a Francia (47%), ligeramente a Italia (57%) y a Alemania (56%). El Reino Unido estaría en un 59% (los datos son de 2016).
El término inespecífico de ‘ansiedad global’ estaría detrás de la erosión del compromiso. Cabe la posibilidad de que los trabajadores desmotivados del mundo (no unidos, sino dispersos, y cada cual enfrascado en su propia supervivencia) estén percibiendo un liderazgo nocivo entre quienes tendrían que ser los adalides del progreso social. “La capacidad de los líderes para tener el grado de sensibilidad personal adecuada para hacer crecer a las personas y a su organización en un entorno tan cambiante como el actual es clave”, sentencia acertadamente el informe Aon Hewitt.

Mientras el compromiso de los trabajadores continúe a la baja, las empresas sólo pueden esperar más rotación, mayor absentismo y menor satisfacción del cliente, factores que empobrecen los resultados financieros…, y la alegría de vivir de quienes tienen su mayor o menor talento por único capital.

martes, 26 de septiembre de 2017

Gestionar a las personas tóxicas de la organización

Las personas tóxicas resultan nocivas para los que les rodean, en el ámbito laboral o en cualquier otro. Con frecuencia, los espacios laborales negativos resultan del contagio que disgregan los ‘tóxicos’. La adecuada gestión de estas personas preservará la salud de la organización.
Los tóxicos se delatan por su propio comportamiento: el patrón general de estas personas es hablar excesivamente de sí mismas olvidando a su interlocutor. Con una tendencia a la queja, difunden un discurso pesimista y negativo. Acostumbran a convertir en un drama las situaciones más cotidianas.



Gestionar a las personas tóxicas de la organización

Las personas tóxicas resultan nocivas para los que les rodean, en el ámbito laboral o en cualquier otro. Con frecuencia, los espacios laborales negativos resultan del contagio que disgregan los ‘tóxicos’. La adecuada gestión de estas personas preservará la salud de la organización.
Los tóxicos se delatan por su propio comportamiento: el patrón general de estas personas es hablar excesivamente de sí mismas olvidando a su interlocutor. Con una tendencia a la queja, difunden un discurso pesimista y negativo. Acostumbran a convertir en un drama las situaciones más cotidianas.



Los compañeros tóxicos se arrogan el papel de víctima, en una actitud de creerse el centro del mundo y llamar la atención de los demás. Creen que todo va en su contra sin practicar la auto-crítica de su propia conducta. Actúan como ‘vampiros emocionales’ robando la energía a las personas de su entorno. Envidian los posibles logros de los demás, sin capacidad de sentir y compartir las alegrías del compañero.
Con frecuencia, los ‘tóxicos’ observan un comportamiento autoritario que les lleva a corregir a los demás –incluso equivocadamente-, porque llegan a creerse en posesión de la verdad. Aunque su actitud vital les provoca sufrimiento, no lo admiten, generando únicamente una ola de energía negativa a su alrededor. El estrés será directamente proporcional a la intensidad del contacto con los ‘tóxicos’. Cuando no sea posible reconducir la situación, la mejor auto-defensa será marcar las distancias y nunca caer en su juego.

Pero, todos somos tóxicos…
No siempre es tan sencillo como identificar y re-educar a los tóxicos. Todos acarreamos una carga de toxicidad que, en mayor o menor medida, genera lastres y es nociva para la organización. Nuestro cerebro procesa miles de pensamientos diarios, y el 85% de éstos son negativos. En cierta manera somos nuestro mayor enemigo, estando sometidos a nuestro yo interior. Los expertos en conducta humana y adiestramiento sostienen que la mente consciente y analítica corresponde a un 5%; el otro 95% es mente subconsciente e inconsciente. A medida que crecemos, y por influencia de nuestro entorno, creamos una imagen mental de lo que creemos ser, que condiciona la forma en que vemos el mundo. Esa programación, derivada de nuestras creencias, emociones, normas, ideas preconcebidas, inercias y miedos, funciona en modo automático y toma decisiones por nosotros. Digamos que somos esclavos de nuestro personaje. Para revertir esta situación es necesario un trabajo de autoconocimiento y transformación personal, para poder reprogramar a partir de nuestros valores esenciales. Si no, el resultado siempre será el mismo: insatisfacción e  infelicidad (para nosotros y nuestro entorno). 
Nuestro cerebro procesa miles de pensamientos diarios, y el 85% de éstos son negativos. En cierta manera somos nuestro mayor enemigo
El líder rehabilitador de ‘tóxicos’
El líder genuino llega a conocer y –sobre todo- a actuar sobre los estados de ánimo y, por lo tanto, la motivación de cada uno de los miembros de su equipo. En última instancia es sólo una cuestión de psicología (fina) aplicada, y a la medida de las situaciones / individuos. Para obtener el éxito gestionando la toxicidad en la organización, la praxis del líder debe primar ciertos aspectos sensibles. Curiosamente, la mayoría de estos aspectos tienen más que ver con la cualificación del propio líder que con las condiciones de las personas que deben ser rehabilitadas. Éste sería el decálogo del líder con aptitudes rehabilitadoras.
-Comunicación. Un directivo debe saber transmitir la estrategia de la compañía, por lo que debe ser claro y conciso. El flujo informativo no puede ser unilateral, también ha de admitir el retorno.
-Predicar con el ejemplo. Siendo objeto de observación, el directivo es considerado frecuentemente como un modelo a seguir, lo que exige mucha coherencia. ¿Puede un líder tóxico intentar atajar la toxicidad ajena?
-Auto-reflexión. Antes de juzgar a terceros, el líder debe conocer sus fortalezas y debilidades (Conócete a ti mismo).
-Autenticidad. No valen las imposturas ni la ocultación de la personalidad, que generan desconfianza. El directivo debe hallar su estilo de liderazgo y ser consecuente con éste.
-Reconocer e incentivar el talento. Supone valorar las aptitudes de los colaboradores. Incluso las personas tóxicas tienen buenas aptitudes, que deben ser reconocidas
-Tolerar errores. Errar es humano. No es líder quien no es capaz de aceptar el error y mostrar, pese a todo, capacidad de reacción.
-Empatizar. El líder no puede ser distante, sino ‘ponerse en la piel’ de los otros (en este caso las personas tóxicas) y conectar para interactuar.
-Establecer metas y expectativas (realistas). Los objetivos inalcanzables sólo provocan desmotivación en los colaboradores.
-Generar motivación. El líder espolea a su “tropa”, inspira y fomenta el entusiasmo. Lo cual es válido también para los tóxicos.

lunes, 9 de enero de 2017

El liderazgo en PRL no se impone, sino que se propone

Los líderes deben tomar en serio su responsabilidad con la seguridad y la salud. Es tanto un requisito legal como un deber moral, además de jugar un papel primordial en el éxito de toda empresa. Sin embargo, el liderazgo en Prevención de Riesgos Laborales no puede obtenerse por imposición. ¿Sabemos realmente qué implica el liderazgo en SSL?
Junto con el compromiso de la dirección (propaganda por la acción), los líderes deben jugar la baza de la pro-actividad, influenciando a los empleado con discretos y sutiles empujoncitos’. Es lo que se conoce como el “nudge” (‘empujar’, en inglés), concepto que nace en 2008 gracias al libro “Nudge: improving decisions about health, wealth, and happiness - “Empujón: mejorando las decisiones sobre salud, riqueza y felicidad”), de Cass R. Sunstein. Sin imposiciones o prohibiciones, esta técnica, concebida para modificar conductas, facilita que las personas tomen la decisión que, convencionalmente, se considera como más correcta o conveniente en materia de bienestar laboral.



La fuerza laboral de Henkel ha cambiado el chip: cuando un trabajador se levanta con dolor de cabeza, no va al médico, va a trabajar y se visita por el médico de empresa
Sencillos ejemplos
Lejos del discurso teórico –políticamente correcto- del liderazgo en PRL, vamos a proponer algunos ejemplos de ‘empujoncitos’ que ejemplifican el ejercicio de este liderazgo en diversas empresas y variadas áreas de interés.
·Alimentación y estilo de vida saludable
En Google España, sin decidir qué deben comer sus trabajadores y sin restringir la oferta de platos considerados como menos saludables, la empresa está poniendo el acento (o ‘nudge’) en la presentación de los mismos, haciendo que unos (los más saludables) resulten más atractivos y accesibles. Conocedora de la tendencia de los comensales en los bufets a llenar el plato con lo primero que tiene al alcance cuando empieza a seleccionar los alimentos, la tecnológica ha puesto en ese primer lugar las ensaladas y verduras, promoviendo así su consumo.
Otras empresas, por ejemplo, optan por cambiar las máquinas de snacks, productos que no destacan por ser saludables debido a su alto contenido de azúcares, grasas saturadas, esencias, etc., por fruta fresca.
La norteamericana Texas Instruments (electrónica de consumo) cuenta con un programa de bienestar (“Live Healthy Wellness”) que constituye algo más que un empujoncito en la promoción de la salud. Para que sus trabajadores se cuiden, les ofrece: asesoramiento nutricional, máquinas vending de comida saludable, clubes de senderismo, centros de fitness, control de sobrepeso, cursos de salvamento y primeros auxilios, programas contra el tabaquismo…
 ·Gestión del absentismo
Hace una década la filial española de Henkel empezó a aplicar un programa de gestión del absentismo. El objetivo no ha sido otro que el de la siniestralidad cero. La labor de sensibilización ha permitido que el trabajador sea consciente, con el paso de los años, de que estar de baja por un accidente no es tan normal como se veía antes. Se trata de una nueva filosofía, una manera de ver la vida, un modo de hacer en la empresa, donde el empresario no acepta los accidentes y enfermedades como un tributo del trabajo.
Así, en Henkel, el fenómeno social del accidente o enfermedad exagerada está mal visto, y la fuerza laboral de la empresa ha cambiado el chip: cuando un trabajador se levanta con dolor de cabeza, no va al médico, va a trabajar y se visita por el médico de empresa.
El programa ha obtenido la concienciación de todos los trabajadores para conseguir la siniestralidad cero, con experiencias de éxito en algunas plantas (más de 15 años sin accidentes laborales). De ahí que este ejemplo se haya incluido como ‘case study’ en el informe “Leadership and occupational safety and health: An expert analysis” de EU-OSHA.

Y estilo de vida o gestión del absentismo son sólo dos actuaciones entre las muchas que puede aplicar la empresa que ejerce su liderazgo en PRL. La técnica: ejercer el liderazgo sin imponerlo, una cuestión que depende de las habilidades directivas y la imaginación.