Salud mental, ¿prioridad marginada?

El discurso teórico es bien conocido: la salud mental es vital para el bienestar del trabajador y la productividad de la empresa. Nadie se atrevería en nuestros días a negar que la salud es un concepto transversal e integral que abarca cuerpo y mente. Sin embargo, los prejuicios sociales han llevado tradicionalmente a estigmatizar a las personas con problemas de salud mental, como si no tuvieran la misma legitimidad que la diabetes o la 

hipertensión.

Los trastornos mentales son una de las principales causas de incapacidad laboral en países desarrollados y, según un estudio de la Asociación Europea para la Depresión (EDA), 1 de cada 10 empleados ha causado baja laboral por depresión. Esta dolencia afecta actualmente a 300 millones de personas en el mundo y es la primera causa de discapacidad, según la OMS. Por tanto, gestionar los riesgos psicosociales y promocionar la salud mental en el trabajo (o a pesar del trabajo) son dos de los retos más importantes a la hora de alcanzar una empresa saludable.

Desde la Unidad de Psicología de Mutua Universal advierten que “las empresas tienen un papel fundamental en la prevención y cuidado de la salud mental de los trabajadores a través de la promoción de ambientes de trabajo saludables. Aún existen prejuicios acerca de lo que puede representar la depresión, lo que provoca que muchos casos no se diagnostiquen ni reciban un tratamiento adecuado y se estigmatice, además, a las personas que la padecen. Entre todos debemos contribuir a crear una cultura que entienda que la mayoría de las enfermedades mentales que existen en la población trabajadora son tratables y en muchos casos pueden prevenirse”.

A vueltas con la salud mental

Ya hemos visto que el discurso teórico anterior (o de lo políticamente correcto) se queda en una mera declaración de intenciones. La realidad en la empresa es más dura: o no se hace nada por la salud mental, o –peor aún- es la propia empresa la que atenta contra la salud mental de sus trabajadores.

Dicen que los diamantes se hacen bajo presión; el oro limpia sus impurezas con el fuego. Y, por analogía, la empresa tensiona la salud mental del activo humano sin que sepamos bien en aras a qué proceso de mejora (si lo hubiere). Con las honrosas excepciones de siempre, lo general es que las organizaciones que no atajan el desgaste profesional acaben afectando a la salud física y mental de su personal.

En la empresa, o no se hace nada por la salud mental, o –peor aún- es la propia organización la que atenta contra la salud mental de sus trabajadores

 “Todas las formas de acoso laboral son consideradas como uno de los principales riesgos físicos y psicosociales a los que puede enfrentarse una persona trabajadora durante su vida laboral. Se considera, por tanto, toda acción de violencia laboral como un riesgo psicosocial en el que las personas trabajadoras, directivos incluidos, tras sufrir desgastes, abusos, intimidaciones, agresiones y ataques psíquicos dentro del entorno laboral, desembocan en una situación en la que peligra su bienestar, su seguridad y su salud”, dice Miquel Àngel Serrat, criminólogo y experto en bienestar laboral.

Las nuevas condiciones de productividad y competitividad empresarial están reñidas con la salud mental porque son generadoras de inseguridad, presión laboral-carga mental, estrés y burnout (síndrome de estar quemado). Tanto es así que el Pleno del Senado aprobó en marzo una Declaración Institucional proponiendo que el 2017 sea declarado Año de la Salud Mental en España. Justifican tal declaración en el aserto de que “la salud mental es un componente integral y esencial de la salud, y es uno de los principales problemas que afectan a nuestro sistema sanitario, tanto a la economía en general como al bienestar en particular”.

No podemos pronosticar el desarrollo y alcance de tal posicionamiento, pero un detalle es evidente: las declaraciones de intenciones nos delatan, indicando que concebimos la salud mental como una prioridad, aunque reconocemos que es una de nuestras múltiples asignaturas pendientes, una actividad que casi siempre queda postergada.

La Promoción de la Salud en el Lugar de Trabajo (PSLT) debe atender cuerpo y mente, consiguiendo, como propone la OMS que la salud mental sea “un estado de bienestar en el que la persona desarrolla sus capacidades y es capaz de hacer frente al estrés normal de la vida, de trabajar de forma productiva y de contribuir a su comunidad”. Restar visibilidad al problema de la salud mental laboral es insolidario, pero, además, un desperdicio del talento humano.

Algunos rasgos que definen a la empresa saludable

La empresa saludable es una tendencia en boga tanto en la propia gestión de recursos humanos como en la literatura que se genera y fluye por todos lados. Mejorar la salud psico-física de los trabajadores es una buena práctica de las empresas saludables. Sin embargo, el concepto de organización saludable es más extenso. Conviene pues describir el ‘core-business’ o núcleo de la empresa saludable genérica para conocer las posibles áreas de mejora en nuestras empresas, pymes en su mayoría.

Ética empresarial

Es la condición necesaria, e implica que la empresa se haya marcado como un imperativo moral crear unas condiciones de trabajo que preserven la salud física y mental, la seguridad y el bienestar de los trabajadores. La ética empresarial se manifestará a través de:

-Cultura y liderazgo preventivos. La seguridad y la salud son valores defendidos en la organización, que movilizan, en primer lugar, a quienes ejercen funciones de liderazgo.

-Compromiso, participación y comunicación. Son los ‘ingredientes’ que llevarán a la organización a conquistar metas loables o a fracasar en el intento de  convertirse en empresa saludable. Desde la cúspide directiva hasta las bases debe existir un compromiso con el proyecto saludable, que se reforzará con la participación activa de todos los miembros de la organización, que se expresará a través de los cauces de comunicación que se hayan establecido.

Otros atributos de las empresas saludables

-‘Viveros’ de talento. El interés en el desarrollo de las personas es la mejor manera de fidelizarlas en la organización.

-Agentes de igualdad y diversidad. Admitiendo que somos diferentes, esta política primará la eliminación de barreras entre hombres y mujeres, además de integrar la variable de género en lo relativo a la seguridad y salud laboral. Dicho con ejemplos, no tienen sentido las discriminaciones salariales basadas en el género. En cambio, es razonable la prevención laboral basada en la especificidad de género: no se lesionan de la misma manera hombres y mujeres, como tampoco usarán la misma talla de camisa o de zapatos.

-Resilientes y exitosas. Las organizaciones saludables prueban la bondad de sus políticas a través del éxito de sus proyectos. En la práctica, son organizaciones con capacidad para hacer frente a los cambios, adaptándose a la incertidumbre y las situaciones de crisis. La superación de esos eventos mejora su experiencia de gestión, que se convierte en un arma estratégica de continuidad y progreso. 

La OMS define la promoción de la salud como “el proceso que permite a las personas incrementar el control sobre su salud para mejorarla”

 -Modelos de buenas prácticas. Las empresas saludables impulsan el progreso con sus acciones, una especie de propaganda social a favor del cumplimiento legal por encima, incluso, de lo que establece la legislación, que busca el equilibrio entre los fines de las empresas y las personas, y que se extiende para impactar y transformar a la comunidad-sociedad circundante.

¿Por dónde empezar?

Cuando seguimos dándole vueltas a la evaluación de riesgos, que es el abc preventivo, no nos podemos plantear que la masa empresarial del país adopte perfiles completos de empresa saludable. Sin embargo, sí pueden iniciarse en lo básico –con gran potencial propagandístico- como es la promoción de la salud.

Ninguna empresa puede abstenerse: las pymes también pueden implantar modelos de empresa saludable. Empresa saludable es la que tiene entre sus objetivos ayudar a sus miembros a mantener un tono vital corporal y mental sano. La prevención y la calidad de vida laboral son posibles tanto en grandes como en pequeñas empresas. No hacer nada es la peor de las opciones, lo que provoca bajo rendimiento y absentismo laboral. La OMS define la promoción de la salud como “el proceso que permite a las personas incrementar el control sobre su salud para mejorarla”, entendiendo la salud como “el estado completo de bienestar físico, psicológico y social, y no sólo la ausencia de enfermedad”.

Para mejorar la salud física y mental en las pymes basta con promover un estilo de vida saludable, junto a la consabida prevención de los riesgos laborales. La OMS contempla un patrón de empresa saludable a partir de indicadores como la salud y seguridad del propio espacio físico de trabajo, del medio psicosocial (incluyendo la organización del mismo), de los recursos de salud personales en los lugares de trabajo, o de la promoción del bienestar de los trabajadores y sus familias, etc.

Algunas opciones asequibles pueden ser:

-Campañas pro-salud. Conciencian sobre el riesgo cardiovascular, importancia de la nutrición equilibrada y saludable y del consumo 0,0 de alcohol, tabaco o sustancias.

-Competiciones deportivas. Mejoran la salud y los vínculos interpersonales del equipo.

Frenar los problemas del sobrepeso y las enfermedades cardiovasculares entre los trabajadores justifica las buenas prácticas que siguen cada vez más empresas. En este caso, no es descabellado afirmar que el fin justifica las buenas prácticas.

El ‘engagement’, en retroceso

Disminuye el nivel de compromiso de los trabajadores en todo el mundo. El capital humano, uno de los activos más importantes de las empresas, necesita un clima favorable para optimizar la productividad y la felicidad laboral. Sin embargo, los informes alertan de que el compromiso (engagement) de los trabajadores evoluciona a la baja, síntoma de que existe alguna patología oculta. Huelga decir que la falta de compromiso causa un perjuicio general.

El informe, Trends in Global Employee Engagement, de Aon Hewitt (expertos en talento y Recursos Humanos), pone de manifiesto que la situación de “incertidumbre global” acaba provocando una “reacción de escepticismo entre los empleados”, sin excepción, pues este síndrome de alejamiento o desapego de los trabajadores respecto de sus empresas es mundial y registra casos que son inéditos.

Muestra de 5.000.000 millones de trabajadores

El ‘algodón’ de Aon Hewitt no engaña: el informe ha tenido en consideración los datos aportados por más de cinco millones de trabajadores pertenecientes a más de 1.000 organizaciones de todo el mundo. La evidencia es que el ‘engagement’ (compromiso, identificación, vinculación) de los empleados ha caído del 65% en 2015 al 63% en 2016. La tasa de empleados altamente comprometidos no supera el 24%; mientras que los moderadamente comprometidos estarían en torno al 40%.

La explicación cabe buscarla en la insatisfacción (real o anticipada) de la fuerza laboral del mundo, que vive inmersa (o está oteando en su horizonte laboral) cambios. Casi por definición, todo cambio tiende a ser traumático. En otras palabras, y según los analistas autores del informe, se estaría produciendo “un aumento de los movimientos populistas, como los existentes en Estados Unidos, Reino Unido y otras regiones, que está creando ansiedad dentro de las organizaciones, ya que anticipan un mayor potencial de retroceso en la liberalización del mercado de trabajo”.

No es fácil asegurar que el eufemístico “mayor potencial de retroceso” que cita el informe sea un cosa mala en sí misma. Pero un somero análisis holístico (implicaciones) lleva a concluir que sí, que la amenaza (sin precisión de su naturaleza) está en ciernes, y de ahí se deriva esa “ansiedad de las organizaciones” (y, obviamente, de sus miembros).

Sin espacio para apuntar las principales razones del desencanto y el retroceso del compromiso, citaremos una que recoge el informe Aon Hewitt, la tecnología y el cambiante mundo del trabajo. Al respecto sentencian que “los rápidos avances tecnológicos son considerados una amenaza para la estabilidad laboral, menos empleados se sienten comprometidos y se espera que esta tendencia continúe”. 

En España, el 58% de los trabajadores se sienten comprometidos.  Superamos de largo a Francia (47%), ligeramente a Italia (57%) y a Alemania (56%)

Desmotivados del mundo

Existen diferencias geográficas en la pandemia del des-compromiso de los trabajadores. Las mismas se deben también a las diferencias económicas, políticas y culturales específicas de cada área geográfica o país. Según Aon Hewitt, Asia-Pacífico es la zona que ha experimentado un mayor descenso del compromiso, pasando del 65% en 2015 al 62% en 2016. Por el contrario, sería América Latina la zona con mayor nivel de ‘engagement’ (entre el 72% - 75%).

Sorprende el dato de Japón –siempre nos cautivaba la imagen de esos trabajadores motivados, que realizaban una tabla gimnástica antes de ponerse a apretar las tuercas de los toyotas. Pues ahora el nivel de compromiso de sus trabajadores es el más bajo: sólo un 37% de la masa laboral nipona ‘comulga’ a machamartillo con su empresa. ¿Y qué pasa en España? Estamos en el término medio: aproximadamente el 58% de los trabajadores están comprometidos.  Superamos de largo a Francia (47%), ligeramente a Italia (57%) y a Alemania (56%). El Reino Unido estaría en un 59% (los datos son de 2016).

El término inespecífico de ‘ansiedad global’ estaría detrás de la erosión del compromiso. Cabe la posibilidad de que los trabajadores desmotivados del mundo (no unidos, sino dispersos, y cada cual enfrascado en su propia supervivencia) estén percibiendo un liderazgo nocivo entre quienes tendrían que ser los adalides del progreso social. “La capacidad de los líderes para tener el grado de sensibilidad personal adecuada para hacer crecer a las personas y a su organización en un entorno tan cambiante como el actual es clave”, sentencia acertadamente el informe Aon Hewitt.

Mientras el compromiso de los trabajadores continúe a la baja, las empresas sólo pueden esperar más rotación, mayor absentismo y menor satisfacción del cliente, factores que empobrecen los resultados financieros…, y la alegría de vivir de quienes tienen su mayor o menor talento por único capital.